Wartości. Na poważnie czy pragmatycznie? Podsumowanie 47 odcinka.

„Boję się świata bez wartości, bez wrażliwości, bez myślenia. Świata, w którym wszystko jest możliwe. Ponieważ wówczas najbardziej możliwe jest zło.”

Ryszard Kapuściński

Dziś zamiast syntezy dyskusji albo wyboru głosów, jakie w niej padły, postanowiłem opisać swój własny stosunek do wartości i przemyślenia na ten temat. Tego co w nich ważne, ale też – jak bardzo pragmatyczne znaczenie mają (albo może – mają szansę mieć) w zarządzaniu. Pragmatyczne – w najlepszym znaczeniu tego słowa.

Kontekst ogólny

Poza zakresem mojego podsumowania pozostawię temat różnic między wartościami wyznawanymi a deklarowanymi (różnica jest oczywista), wpajania wartości na etapie wychowania, czy też formowania, a także – dość bogaty jak zwykle w naszych dyskusjach kontekst pracy nad sobą, własnej otwartości, tolerancji (również ze względu na ich dość oczywiste znaczenie).

W to miejsce – chcę się skupić na jednym dylemacie. Wiele wątków wczorajszej dyskusji koncentrowało się, nie bez mojej inspiracji, wokół poszukiwania odpowiedzi na pytanie, czy istnieją wartości uniwersalne. Uniwersalne, czyli? No właśnie…

Z dyskusji nie wyniknęło chyba żadne pole do syntezy wniosków na ten temat, bo rozbieżność poglądów była dosyć duża. Wydaje się, że poszukiwanie odpowiedzi na to pytanie można ustrukturyzować w oparciu o pewną sekwencję pytań:

Co oznacza ten „uniwersalizm wartości”? Że wszyscy ludzie na świecie będą je podzielać, czy też – że istnieją takie wartości, które są de facto uniwersalne, tylko my jako ludzie ani na poziomie intelektualnym (zdefiniowania ich) ani realnym (stosowania) nie doszliśmy jeszcze do porozumienia.

Jeśli to pierwsze – to powstaje pytanie o ich interpretację. Przyjmując, że takimi uniwersalnymi wartościami, które wszyscy podzielają, są dobro, piękno, prawda, to sposób rozumienia tych wartości potrafi być tak różny, że w praktyce – i tak mogą stać się polem do konfliktu zamiast współpracy.

Jeśli to drugie – znajdujemy się dość blisko dialektyki i Hegla, czyli w pewnym uproszczeniu – przekonania o tym, że powtarzający się nieustannie cykl: teza-antyteza-synteza (która sama staje się tezą) prowadzi nas do coraz doskonalszych wniosków, do coraz lepszego świata. Gdyby się zgodzić z tym poglądem, jego logiczną konsekwencją jest przyjęcie, że wartości uniwersalne istnieją, niezależnie od tego, ilu ludzi ich przestrzega. I tylko od nas samych zależy, jak szybko do nich dojdziemy, jak precyzyjnie je zdefiniujemy i jak szybko upowszechnimy. I w tym właśnie tkwi największe niebezpieczeństwo dialektyki, bo rodzi pokusę „przyspieszania historii”. Pokusę, którą na przestrzeni XX wieku była realizowana przez samozwańcze autorytety, interpretujące kierunek historii i próbujące pod sztandarami różnych odcieni ideologii naprawiać świat na siłę, popełniając przy tym wiele zła. Odrzucanie jednak nurtu filozoficznego ukształtowanego w XIX wieku, wsparte metaforą o „ukąszeniu Heglem”, tylko an podstawie złych, późniejszych doświadczeń z jego interpretacją – wydaje się być jednak (podobnie jak w przypadku Nietzschego) pozbawianiem się potencjalnie niezwykle wartościowego źródła inspiracji i przemyśleń.

Rozstrzygnięcie tego dylematu (albo może lepiej – świadomość jego istnienia) – można w dość pragmatyczny sposób przełożyć na praktyczny aspekt zarządzania, jakim są wartości w firmie (lub też, na analogicznej zasadzie, w każdej innej wspólnocie – rodzinie, gminie czy mieście, państwie, wspólnocie religijnej, itd.)

Kontekst zarządzania

Z dyskusji i dylematu co do wartości uniwersalnych, ale też z własnych doświadczeń (o których przy innej okazji) wysnułbym następujące wnioski co do rzeczywistego i potencjalnego znaczenia wartości:

1. Wartości (te rzeczywiście wyznawane przez nas), przez to, że są dla nas ważne, z dużą siłą determinują nasze działania. Z jednej strony stanowią o kręgosłupie moralnym (figura retoryczna, ale na pewno zrozumiała), z drugiej – tworzą ryzyko dogmatycznej obrony przed stanowiskiem innych, którzy nie podzielają naszego systemu wartości. To pierwsze jest jednoznacznie dobre i stanowi o fundamencie człowieczeństwa. To drugie – da się ograniczyć dzięki pracy nad sobą, otwartością własnego umysłu, co zgodnie z wcześniejszą zapowiedzią miało pozostać jednak poza dzisiejszym podsumowaniem.

2. Wyznajemy różne wartości, a nawet jeśli wyznajemy takie same – możemy je odmiennie interpretować. Dlatego tak istotne jest skodyfikowanie wspólnego zestawu wartości, których w ramach wspólnoty – decydujemy się przestrzegać. Skodyfikowanie wspólnego zestawu, a nie – narzucanie pełnego zestawu, w każdej możliwej sprawie.

3. Brak skodyfikowanego systemu wartości dla organizacji – nie powoduje, że taki system wartości nie powstaje, a jedynie – że powstaje w sposób chaotyczny, niezorganizowany, jako wypadkowa wartości poszczególnych osób i ich siły oddziaływania na pozostałych członków zespołu.

4. Skodyfikowanie wartości może odbyć się poprzez narzucenie ich odgórnie, albo próbę znalezienia rzeczywistego, wspólnego mianownika wartości, które łączą ludzi w istniejącej organizacji.

5. To pierwsze podejście – narzucenia systemu wartości – pozwala lepiej określić wizję tego, jaką organizacją chcemy być. Generuje jednocześnie ryzyko, że odgórnie określone wartości mogą być sprzeczne z indywidualnymi wartościami członków zespołu. To z kolei może albo uniemożliwić ewolucję zespołu w pożądanym kierunku, nadanym przez te wartości, albo pozbawić nas (być może cennych) współpracowników, którzy na dłuższą metę nie znajdą dla siebie miejsca w firmie, w której system wartości jest sprzeczny z ich osobistym. Jednocześnie – sam moment ogłoszenia tak określonych odgórnie wartości – wywoła z dużym prawdopodobieństwem dysonans poznawczy i dyskomfort u członków zespołu, którzy będą doszukiwać się wszystkich rozbieżności pomiędzy deklarowanym a rzeczywistym systemem wartości w organizacji.

6. Drugie podejście, zakładające znalezienie istniejącego wspólnego mianownika, ma inne zalety (i wady). Zapewnia, że w granicach które sobie wyznaczymy akceptując ten zidentyfikowany zestaw wspólnych wartości – każdy albo większość członków zespołu odnajdzie się poprzez to, że tak zdefiniowane wartości będą niesprzeczne z wartościami indywidualnymi. Jednocześnie – osadzenie ich w rzeczywistości – zmniejszy dysonans poznawczy i rozbieżność między deklarowanym a rzeczywistym zestawem wartości organizacji. Nie gwarantuje to oczywiście pełnej zbieżności, ale też i nie powinno, jeśli chcemy, żeby tak zdefiniowane wartości zachowały walor wspierający zmiany w organizacji (a nie tylko konserwowały stan obecny). Wadą takiego podejścia jest czasochłonny proces identyfikacji i syntezy wspólnych wartości, ale też – wydaje się – wolniejszy (choć trwalszy) wpływ na rzeczywistość wspólnoty (firmy, zespołu, itd.), w którym tego dokonujemy.

7. Żadne podejście nie zagwarantuje nam, rzecz jasna, samo z siebie, że określenie wspólnych wartości doprowadzi do jakiejkolwiek zmiany. Żeby tak się stało, potrzebna jest choćby konsekwencja, spójność, komunikacja. Czynników wspólnych zresztą dla każdej zmiany, którą chcemy zrealizować.

Zupełnie na marginesie – zafascynowało mnie osadzenie koncepcji zwinnych metodyk zarządzania, z ich nieuchronnym cyklem (‚timeboxem’) i wymuszonym doskonaleniem po każdym cyklu, w dialektyce Hegla. Nie odmówię sobie trochę głębszych studiów na ten temat.

Kontekst Filozofii przy sobocie

Obawiałem się dyskusji w tym odcinku. Wartości, przez to jak bardzo są dla nas ważne, są dość łatwym potencjalnym zarzewiem konfliktu. Okazało się, że niesłusznie, za co wszystkim uczestniczącym w dyskusji jestem bardzo wdzięczny. Z tego powodu warto było przyjrzeć się, jak od strony wartości można opisać Filozofię przy sobocie. Wartości wspólnych, które nas łączą, niezależnie od właściwej każdemu perspektywy indywidualnej.

Wartości, które zidentyfikowaliśmy w szybkiej wymianie zdań podczas odcinka jako wspólne, to: otwartość (na udział każdego kto chce), gotowość do wypowiadania się publicznie i konfrontowania swoich poglądów z innymi, przyjemność z prowadzenia żywej rozmowy, ciekawość, myślenie, zdziwienie, szukanie mądrości, prawo do niezgadzania się.

Co nie jest wspólnie podzielaną wartością? Wydaje się, że nawet jeśli zgodzilibyśmy się co do poniższego, to co do interpretacji bylibyśmy rozbieżni w kwestiach: otwartości na perspektywę i zdanie innych, formy dyskusji i argumentacji, sposobu okazywania szacunku do rozmówców. Potrzeby uzgadniania wartości w kwestii polityki, religii i innych, które rozpalają emocje i dyskusje przy innych okazjach – w ogóle, mam wrażenie, nie odczuwaliśmy.

Historia Filozofii przy sobocie pokazuje, że nie musimy podzielać wszystkich naszych wartości, wystarczy część wspólna, która pozwala ze sobą rozmawiać i, w jakimś sensie, wynikającym ze specyfiki zadania i grupy, współpracować.