O DĄŻENIU DO ZROZUMIENIA NATURY PROBLEMU

„Dlatego, że nie znajdujemy, czego szukamy, nie powinniśmy rezygnować z szukania tego, co znaleźć możemy.”

Gottfried Wilhelm Leibniz

W kontekście modnych technik zarządzania, takich jak Lean Management, Agile, Scrum, czy robiący furorę, a często obśmiewany, turkus, nurtuje mnie niezmiennie, na ile takie rozwiązania, sprzedawane przez konsultantów, albo stanowiące temat szkoleń, oparte są o solidne podstawy metodyczne, bliskie podejściu naukowemu, a na ile – są tylko marketingowym opakowaniem jakiejś historii sukcesu, które to opakowanie, poprzez pominięcie części czynników, które się na ten sukces złożyły, może równie dobrze doprowadzić do sukcesu, zwiększenia efektywności działania, postępu w rozwiązywaniu jakichś problemów w organizacji, jak i, jeśli stosowana bez zrozumienia, równie dobrze do frustracji, strat i spowolnienia tempa rozwoju. Z tego punktu widzenia – interesującym wydało mi się poszukanie klucza, z jakim podchodzimy do prezentowanych nam teorii, jak klasyfikujemy ich wiarygodność i, na koniec, od czego zależy decyzja o wdrożeniu tego czy innego rozwiązania i sukces lub porażka tego wdrożenia.

 

Coś, co nazywamy naszą wiedzą, ma w swej istocie kilka poziomów. Zacząć chciałbym od najwyższego, w mojej subiektywnej ocenie, czyli wiedzy naukowej. Jej kluczowym atrybutem jest sformułowany przez Karla Poppera postulat falsyfikowalności. Oznacza on, że teoria może zostać uznana za naukową, jeśli zostanie oparta o udokumentowane badania i opisana w sformalizowany sposób w publikacji naukowej. Wszystko po to, żeby zapewnić jej (tej teorii) falsyfikowalność, czyli wystawienie na globalną weryfikację, którą natychmiast po jej opublikowaniu mogą podjąć naukowcy z danej dziedziny. Taka krytyka, polegać może na podważaniu logicznego ciągu wnioskowania, albo odtworzeniu badań w celu sprawdzenia, czy ich wyniki potwierdzą wyniki badań pierwotnych. Sama falsyfikowalność i krytyka w nauce jest zjawiskiem, które samo w sobie wydaje się być arcyciekawe i stojące w opozycji do obecnej w popkulturze debaty polityków czy ekspertów – autorytetów, w których krytyka bywa wręcz niedopuszczalna, czy teżniemile widziana. Z drugiej strony – czy ma sens dyskusja eksperta z każdym, kto niezależnie od poziomu swojej wiedzy i świadomości na jakiśtemat ma tylko potrzebę dyskutowania? Byłby to dobry temat na osobną rozmowę. W przypadku naszych rozważać o skuteczności zarządzania – to co istotne, to fakt, że tak sformułowane teorie, poprzez ich wystawienie na próby obalenia przez innych naukowców, dają najwyższą dostępną statystycznąszansę swojej poprawności. Warto podkreślić, że tylko szansę, a nie pewność, bo historia nauki usłana jest teoriami, które znakomicie sprawdzały się co do opisu rzeczywistości, ale zostały obalone w wyniku kolejnych badań. Z punktu widzenia biznesu – posługiwanie się wiedzą naukową daje stosunkowo wysoką pewność rezultatu o ile oczywiście rozumiemy założenia stojące u podstaw badań, właściwie rozumiemy teorię i potrafimy ją skutecznie zaaplikować w pratyce. Jednocześnie jednak, w warunkach w których w realnym biznesie rzadko mamy dostęp do pełnych informacji (choćby o działaniach konkurencji), a także – musimy podejmować decyzje szybko i w warunkach zmienności otoczenia, posługiwanie się wyłącznie metodą naukową do podejmowania decyzji najczęściej jest kompletnie niepraktyczne i niemożliwe do zastosowania. Stąd pokusa, ale i konieczność, szukania dróg na skróty i podejmowania decyzji w oparciu o daleko niewystarczające (z naukowego punktu widzenia) dane.

Sięgając dalej, jako źródło wiedzy traktujemy nasze autorytety. Mogą to być autorzy książek czy artykułów, na przykład naukowcy, popularyzujący wyniki swoich badań naukowych, czasem praktycy, dzielący się z czytelnikami swoimi doświadczeniami. Nie weryfikujemy metody badawczej i poziomu zgodności prezentowanych tez z metodą naukową, ale kierując się własnym zasobem wiedzy o autorze i subiektywną oceną wiarygodności prezentowanych treści – przyswajamy ją jako wiedzę, albo kwestionujemy. Narażamy się przy tej okazji na cały szereg błędów poznawczych, ale w praktyce – byłoby to absolutnie niepraktyczne, gdybyśmy całkowicie zrezygnowali z polegania na autorytetach. Oprócz książek i czasopism – autorytet jako źródło wiedzy występuje w wielu innych momentach naszego życia, dostarczają nam jej rodzice, nauczyciele, nasi szefowie, bardziej doświadczeni współpracownicy, itd. Czym się to źródło różni od wiedzy naukowej? Mniejszą dyscypliną co do przyjęcia danych wejściowych, skutkującą niższym potencjalnie prawdopodobieństwem sprawdzalności, ale w zamian za to znacznie większą dostępnością. Mamy wpływ na tą sprawdzalność, oczywiście, poprzez staranny dobór źródeł, z których korzystamy, oraz – powtarzam to przy wielu okazjach – pracując nad otwartością własnego umysłu, która pozwala nam kwestionować swoje własne przekonania w oparciu o wiedzę lub doświadczenia innych osób, z którymi mamy okazję się zetknąć.

Ostatnim źródłem wiedzy, do którego chcę się odwołać, jest nasze własne doświadczenie. Doświadczenie, które, może trochę nienaukowo i ad hoc zdefiniowałbym jako kombinację wiedzy, którą mieliśmy w przeszłości, z wnioskami, które wyciągnęliśmy ze zdarzeń, które przy tamtym poziomie wiedzy przeżyliśmy. W tym zakresie – odbywa się w naszej głowie ciągły proces syntezy nowych informacji i doświadczeń, częściowego zapominania ich, swoistego „wewnętrznego storytellingu”, czyli racjonalizowania przeżytych historii. W rzeczywistości – to w tym tyglu powstają nasze przekonania, którym nadajemy definicję „wiedzy”, albo „hipotez”, kierując się, jak zakładamy, chłodną i świadomą analizą dostępnych nam danych i informacji. 

Patrząc z tej perspektywy – to co sami traktujemy jako wiedzę, wydaje się być zaledwie wynikiem niezbyt dokładnej i mało zdyscyplinowanej analizy korelacji. W zależności od źródła, ta korelacja jest większa lub mniejsza, ale nawet w badaniach naukowych, szczególnie w naukach społecznych, teorie naukowe odwołują się przecież do korelacji, a nie do wyjaśnienia istoty zjawiska, które daje stuprocentową pewność. Taka stuprocentowa pewność jest zresztą zwykle nieosiągalna. 

W tym kontekście – popatrzmy na to, że pojawiają się na rynku różnego rodzaju „recepty”, jak turkus, lean, kaizen, agile, itp. Każda z nich ma u swojej podstawy albo badania naukowe, albo przynajmniej praktyczne doświadczenia, do których można się odwołać. Jednocześnie – każda z nich „opakowana” jest marketingowo jako uniwersalne panaceum na wszystkie bolączki współczesnej organizacji. Jeśli jakiś nasz czytelnik prowadzi firmę wynajmującą maszyny budowlane dla lokalnych inwestycji, to wkłada mu się do głowy, że powinien natychmiast wdrożyć turkusową organizację w firmie i to rozwiąże wszystkie jego problemy. To oczywiście, niedługo po wprowadzeniu takiego „produktu” na rynek, prowadzi do bardzo szybkiej degeneracji idei, która za nim stoi, mnożą się przykłady nieudanych wdrożeń, i rynek powoli przygotowuje się na nowe cudowne odkrycie. 

Gdybym miał w to miejsce formułować jakąś receptę, to byłoby nią dobre rozpoznanie własnej organizacji i natury problemów, z którymi chcemy się zmierzyć. Następnie – zdobycie wiedzy o dostępnych rozwiązaniach i wdrożenie ich, z precyzyjnie zdefiniowanym celem i sposobem pomiaru jego realizacji. W takim przypadku zdobywanie wiedzy jest, niestety, dość wymagającei nie może opierać się o kontakt z pierwszym lepszym sprzedawcą jakichś usług. 

Taki proces, wracając trochę na grunt filozofii, bardzo mocno kojarzy mi się z dialektyką. Gdyby spojrzeć na cykl koncepcji zarządzania firmą (na poziomie konkretnej, pojedynczej firmy), można wyobrazić sobie klasyczny dialektyczny cykl: teza (jakaś metoda, sposób postępowania, który się sprawdza w danych warunkach), antyteza (zakwestionowanie, często z dość rewolucyjnym pierwiastkiem, dotychczasowego modelu, z powodu zmiany okoliczności rynkowych, utraty kluczowych zasobów, nowego wyzwania technologicznego), synteza (wyłonienie się nowego, uformowanego modelu funkcjonowania, łączącego dorobek organizacji i konstruktywną część tej „rewolucji”, która dokonała się w poprzedniej fazie). I tak, na koniec, synteza staje się tezą kolejnego cyklu. Takie podejście, zakorzenione w filozofii i bogato udokumentowane w literaturze (naukowej) lepiej w mojej ocenie oddaje rzeczywistość dynamicznego zarządzania firmą. Daje też jednocześnie przyzwolenie na to, że jakkolwiek model idealny jest nieosiągalny, a o sukcesie decyduje zdolność skutecznego i elastycznego przybliżania się do tego idealnego modelu, z możliwie niskimi kosztami faz rewolucji, które są nieuchronne.  

Z takim podkładem inspiracji i filozoficznych tropów – zmierzmy się z zadanym już wcześniej pytaniem o LEAN, albo o inną modną receptę. Kiedy po nie sięgać, a kiedy – nie zawracać sobie głowy? 

 

 

 

Publikuję dzisiaj drugi list, otwierający kolejny rozdzial, zatytułowany „O dążeniu do zrozumienia natury problemu”. Pod tym, nieco abstrakcyjnym tytułem, chciałbym zmierzyć się z popularnymi i masowo sprzedawanymi jako uniwersalne recepty, technikami zarządzania, takimi jak leanmanagement, agile czy turkus. W tym celu chętnie pokorespondowałbym z osobami, które:
1. mają doświadczenie zawodowe (najchętniej w zakresie zarządzania produkcją lub operacjami) lub doradcze w zakresie którejś ze wspomnianych wyżej technik,

oraz jednocześnie

2. mają gotowość sięgnięcia do źródeł potencjalnego sukcesu i porażki we wdrażaniu takiego podejścia w organizacji.

 

Zainteresowanych zapraszam do kontaktu na priv.

 

Dotychczasowe listy, rozpoczynające kolejne rozdziały można znaleźć tutaj: