STRATEGIA I ZMIANA

„Ci, którzy nie pamiętają o przeszłości, są skazani na jej powtarzanie.”

George Santayana

Punktem wyjścia do tego rozdziału była dla mnie okazja do wysłuchania wykładu Profesora Krzysztofa Obłoja na Akademii Psychologii Przywództwa, poświęconego budowaniu strategii w oparciu o historycznie zbudowane zasoby organizacji. Z wielkim zaciekawieniem, ale też z pewną zazdrością słuchałem tego (a potem czytałem jego wywiady i książki), ze względu na trudno dostępną w świecie biznesu dyscyplinę metodyczną badań, na których opiera swoje wnioski. Sama koncepcja głębokiego zakorzenienia budowanej strategii w tym, co historycznie udało się już organizacji stworzyć – warta jest przybliżenia naszemu czytelnikowi i z całą pewnością nikt nie zrobi tego lepiej niż sam Profesor (1). Chciałbym jednak spróbować osadzić dyskusję w tym rozdziale od razu w kontekście kilku ważnych pytań. Mam świadomość, że część z nich może być stosunkowo prosta do wyjaśnienia w oparciu o wyniki już przeprowadzonych badań, a część, być może, pozostanie jedynie w sferze hipotez. Ale niezależnie od tego, do której kategorii ostatecznie je zaliczymy, to i tak w rzeczywistym biznesie – pozostaniemy z koniecznością odpowiadania sobie na nie na bieżąco. Dlatego – z tym zastrzeżeniem, że będziemy poruszać się pomiędzy treścią potwierdzoną, a hipotezami, pozwolę sobie te pytania zadać i rozwinąć.

Jak zbalansować osadzenie strategii w historycznie wypracowanych zasobach z presją czasu i oczekiwań, wynikających z (przynajmniej subiektywnie postrzeganego) tempa i zakresu zmian otoczenia biznesowego i technologicznego, które dzieją się na naszych oczach?

Z jednej strony – twardy realizm tego odwołania się do zasobów i historii, a z drugiej – dość radykalne zmiany, które dzieją się na naszych oczach. Wszystko to, czego doświadczamy w prywatnym życiu, korzystając z mediów społecznościowych, wyszukiwarki czy map Google, rzeczywistości rozszerzonej, asystentów głosowych, porównywarek ofert i zakupów on-line, buduje nasze oczekiwania również w świecie zawodowym. Tymczasem, jeśli dysponujemy budżetami na inwestycje, które nawet nie są zbliżone do firm, z których usług korzystamy w prywatnym życiu, pęd do dorównania im w realiach zarządzanych przez nas biznesów staje się abstrakcyjny jako cel, a przede wszystkim – niezwykle ryzykowny. Innowacje wszakże to kuszący i modny kierunek, ale też jednocześnie – o ile nie zachowamy dyscypliny co do strategii, kierunków zmian i konkretnych, nadających się do szybkiej monetyzacjiprojektów, których realizacji się podejmiemy, otwieramy potencjalnie nieograniczony potencjał na zmarnotrawienie i tak niewielkich relatywnie zasobów, które pozostają do naszej dyspozycji. Jak znaleźć odpowiedź na to wyzwanie na poziomie strategicznym?

Czy jest racjonalna i zarazem realna alternatywna dla budowania strategii w oparciu o własne, historycznie zbudowane doświadczenia, kulturę i zasoby? Wydaje się, że naturalna trudność jednoczesnego prowadzenia dojrzałego biznesu i innowacyjnych projektów w ramach jednej organizacji doprowadziła do wykształcenia się dwóch modeli działania: innowacji wewnętrznych, realizowanych w ramach wydzielonych struktur, inkubatorów innowacji wewnątrz korporacji, oraz – innowacji poprzez inwestycje kapitałowe w start-upy, które mają przełomowe dla korporacji pomysły, ale brakuje im potencjału klientowskiego do ich pełnego przetestowania i komercyjnego wdrożenia. Pewną hybrydą tych rozwiązań jest gotowość korporacji do angażowania się w wielostronne modele biznesowe, w których bez inwestycji kapitałowej, ale też bez mozolnego budowania innowacyjnych projektów wewnątrz własnych struktur, udaje się szybko dostarczyć klientom innowacje, które decydują o przewagach konkurencyjnych. Każda z tych strategii ma oczywiście swoje zalety i ograniczenia, które same w sobie byłyby ciekawym tematem do dyskusji i badań. Ale, przenosząc tą dyskusję na grunt strategii – czy któryś z tych modeli ma dzisiaj wyraźne przewagi nad pozostałymi? A jeśli tak, to w jakich warunkach?

Stawiam hipotezę, że w czasach postępującej oligopolizacji technologii, czyli koncentrowania budżetów, ogromnych baz danych, prac nad sztuczną inteligencją i dostępu do użytkowników końcowych w rękach kilku zaledwie globalnych graczy – świat w którym prowadzimy biznes, a nawet myślimy o innowacyjności, bardzo szybko się zmieni. Nasze przekonanie o szansach powodzenia naszych innowacyjnych ambicji może szybko zderzyć się z potężną konkurencją, z którą nie da się wygrać. Oczywiście – jedni będą budować swoje rozwiązania z nadzieją, że zostaną zauważeni i wykupieni, ale gdyby wyjść poza sferę czystej technologii, to zaryzykowałbym stwierdzenie, że technologia szybko przestanie być źródłem przewagi konkurencyjnej, gdyż wszyscy będziemy mieli dostęp do tej samej, oferowanej w wygodny sposób, w chmurze, przez kilku globalnych dostawców. Co pozostanie jako źródło przewagi konkurencyjnej? Jeśli wszyscy będą mogli skorzystać z tych samych rozwiązań, o sukcesie zadecyduje, jak się wydaje, kilka czynników:

Jak w tym kontekście określić cykl, w jakim organizacja powinna weryfikować swoją strategię? Jak uniknąć zagrożenia, że zmienność strategii wprowadzi chaos w organizacji, a zwinne zarządzanie projektami zamieni się w „podróż pijanego przez ciemny las”?

A może – jedyną strategią na dzisiejsze czasy jest budowanie i doskonalenie w organizacji wszystkiego, co składa się na wewnętrzną zwinność organizacji?

I wreszcie ostatnia perspektywa, która wydaje mi się dość istotna w dyskusji o strategii. Zmienia się zupełnie charakter pytań, które firmy ich zarządy muszą przed sobą stawiać. Do niedawna jeszcze na przykład budowanie strategii koncernu motoryzacyjnego – wymagało odpowiedzi na pytania stosunkowo bliskie jego działalności – o sposób kształtowania parametrów technicznych samochodów, ich design, optymalizację kosztów produkcji, kanały dystrybucji. Dzisiaj – producent samochodów musi sobie postawić pytania o to, jak zmieni się sposób korzystania z samochodu, kiedy pojawią się na masową skalę samochody elektryczne? Co zmieni prawna dopuszczalność autonomicznych pojazdów w ruchu na drogach publicznych? Jak zmieni się sposób korzystania z samochodów, czyli własność kontra używanie? I czy w tym kontekście koncern nadal ma produkować i dostarczać samochody, czy raczej – dostarczać mobilność? Czy w ogóle nie zmieni się w istotny sposób chęć ludzi do przemieszczania się? Podobnie dla branży transportowej. Jeśli wyobrazić sobie tylko niewielki postęp w zakresie platform kojarzących załadowców z przewoźnikiem, a następnie – nałożenie się na to rozwoju technologii pojazdów autonomicznych i zaostrzające się przepisy co do zatrudniania kierowców – to czy w ogóle model firmy transportowej ma szansę przetrwać w obecnym kształcie? A jeśli wyobrazimy sobie ten cyfrowy świat transportu – to czy jest jakikolwiek powód, żeby koncern produkujący ciągniki siodłowe dalej je sprzedawał, zamiast sprzedawać usługi floty pojazdów autonomicznych, podpiętych do platformy, która w automatyczny sposób alokuje zlecenia od załadowców i optymalizuje stawki i trasy? Na każde z tych pytań można sobie odpowiedzieć, albo odłożyć tą odpowiedź w czasie, ale to co się zmienia najbardziej, to fakt, że sam charakter tych pytań zmienia się diametralnie. A to z kolei wymusza zupełnie inny rodzaj refleksji nad odpowiedziami. Może się okazać, że budowanie strategii w dzisiejszych czasach ma w sobie nieco mniej z narzędzi, a coraz więcej – ze złożonego procesu intelektualnej refleksji, uwzględniającej interdyscyplinarne podejście, syntezę doświadczeń z branż pozornie odległych i nieoczywiste perspektywy dla naszego sektora gospodarki, w którym przez dziesięciolecia z sukcesem funkcjonowaliśmy. Jak, stojąc przed taką perspektywą, w ogóle myśleć o strategii, nawet jeśli miałaby dotyczyć tylko 3-letniego okresu?

 

 

 

 

Publikuję dzisiaj trzeci list, otwierający kolejny rozdział, zatytułowany „Strategia i zmiana”. Pomysł na książkę zakłada, że każdy z rozdziałów będzie składał się z wymiany myśli w formie zbliżonej do (staroświeckich nieco) listów. Każdy z rozdziałów zacznie się od mojego listu, który, mam nadzieję, sprowokuje moich rozmówców do merytorycznej, krytycznej odpowiedzi. W tym rozdziale chciałbym zmierzyć się z tym, jak na podejście do budowania i weryfikowania strategii firm wpływa zmieniająca się (a w istocie – coraz szybciej zmieniająca się) rzeczywistość biznesowa, związana w dużej mierze z digitalizacją, ale też ze zmianami demograficznymi i widocznymi na horyzoncie turbulencjami w gospodarce globalnej i geopolityce. 

W tym celu chętnie pokorespondowałbym z osobami, które mają doświadczenie zawodowe (alternatywnie):

 

Zainteresowanych zapraszam do kontaktu na priv. Czuję się odpowiedzialny za finalną postać książki i jej wydanie, dlatego zastrzegam sobie dowolność w doborze listów – odpowiedzi, które zamieszczę w książce. Wszystko, oczywiście, odbędzie się w pełni transparentnie w prywatnej korespondencji. Na LI publikowane będą tylko rozpoczęcia poszczególnych rozdziałów. Całość materiału, zawierająca pełne omówienie poszczególnych zagadnień, ukaże się jedynie w wersji książkowej.

 

Dotychczasowe listy, rozpoczynające kolejne rozdziały można znaleźć tutaj: